Ý Nghĩa Của Kaizen

1. Kaizen là gì?

Kaizen là một thuật ngữ kinh tế của người Nhật, được ghép bởi từ 改 (“kai”) có nghĩa là thay đổi và từ 善 (“zen”) có nghĩa là tốt hơn, tức là “thay đổi để tốt hơn” hoặc “cải tiến liên tục”. Thuật ngữ này trong tiếng Anh là “ongoing improvement” hoặc “continuous improvement” và trong tiếng Trung, Kaizen được phát âm là Gansai, nghĩa là hành động liên tục cải tiến, mang lại lợi ích vì tập thể hơn là lợi ích của cá nhân.

2. Lợi ích của hệ thống Kaizen

Vào những năm 1980 và đầu những năm 1990, rất nhiều các công ty lớn của Nhật thiết lập cơ sở sản xuất tại miền Bắc nước Mỹ. Khi họ giành được các công ty lớn ở Bắc Mỹ (như Bridgestone tiếp quản Firestone, Sony tiếp quản hãng phim Columbia Pictures) cũng là lúc nhà lãnh đạo các tập đoàn của Nhật truyền bá phương thức quản lý của họ đối với các công ty con và các công ty nước ngoài khác.

Chính thời điểm này, Kaizen cũng được biết đến như chìa khóa thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản trong chiến lược cạnh tranh toàn cầu. Hiện tại có rất nhiều công ty trên thế giới đang cố gắng áp dụng hiệu quả triết lý CẢI TIẾN LIÊN TỤC của người Nhật nhằm đối phó với những thách thức về môi trường cạnh tranh khắc nghiệt, khó khăn kinh tế tăng lên, sự phát triển liên tục của công nghệ và các thay đổi về văn hóa – xã hội.

Kaizen thu hút và phát triển những người có khả năng sáng tạo và duy trì hiệu quả công việc cao. Bởi bản chất của nó, Kaizen lôi cuốn con người từ sự nhiệt tâm – những người không ngừng tạo ra sự khác biệt, hoàn thiện mọi thứ. Những con người này tập trung vào công việc của họ, giảm thiểu lãng phí và thỏa mãn với cơ hội cải thiện những gì mà họ có ưu thế. Việc họ tiếp tục thực hiện triết lý này sẽ thu hút đông đảo mọi người tham gia, tạo thành một phong trào trong công ty. Những kết quả thiết thực của việc áp dụng Kaizen tạo ra môi trường làm việc thoải mái, thúc đẩy họ không ngừng đưa ra nhiều sáng kiến cải tiến làm lợi cho công ty.

Đề xuất ý tưởng cải tiến là một quá trình tự học hỏi và nâng cao kỹ năng làm việc của nhân viên, giúp họ nâng cao ý thức và phát triển bản thân cũng như tập thể.Bởi vậy, nhân viên cảm thấy hứng thú hơn trong công việc, đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau. Tất cả những điều đó, càng tạo thêm động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến, tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết và tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí.

Nhà quản lý cũng như mọi nhân viên cần hiểu, tin vào triết lý Kaizen và cố gắng thực hiện một cách liên tục. Có như vậy, toàn thể nhân viên và lãnh đạo mới thấm nhuần triết lý CẢI TIẾN LIÊN TỤC trong suy nghĩ, hành động. Khi một triết lý được áp dụng hiệu quả thì nó sẽ hình thành nên một nét văn hóa trong công ty. Tổng biên tập tạp chí AutoWeek nhận định: “Tiết kiệm không chỉ văn hóa của riêng Toyota. Nó là văn hóa mà người Nhật đem tới nước Mỹ, hay chí ít cũng là trong các nhà máy sản xuất của họ”.

3.Thay đổi nền sản xuất Việt Nam theo triết kí Kaizen

Chứng minh bằng sự thành công của mình, Kaizen của người Nhật ngày nay đã phổ biến rộng rãi trên toàn thế giới và được coi là triết lý quản lý cần thiết đối với mọi công ty. Tuy nhiên, để áp dụng Kaizen ở Việt Nam thì cần xem xét kỹ lưỡng những điều kiện thuận lợi và khó khăn để từ đó đề ra kế hoạch hành động phù hợp cho từng doanh nghiệp, tránh việc áp dụng theo phong trào, không đem lại sự thay đổi và kết quả thực sự.

Khó khăn lớn nhất là nhận thức của nhà lãnh đạo về Kaizen chưa nghiêm túc, chưa đúng và chưa đầy đủ. Mặt khác, nhiều nhà quản lý còn có thái độ nôn nóng, vội vàng khi triển khai Kaizen, mong muốn thành công nhanh trong thời gian ngắn. Do vậy, trong quá trình triển khai nhà lãnh đạo chưa hỗ trợ và chưa duy trì được Kaizen đi đúng hướng, hậu quả là gây lãng phí thời gian và tiền bạc. Đó là chưa kể đến, doanh nghiệp đã tự đánh mất cơ hội cải tiến về mặt tư tưởng trong nhân viên, đánh mất cơ hội tạo ra một môi trường làm việc năng động và văn hóa cạnh tranh ở nơi làm việc.

Kaizen chỉ sự cải thiện nhỏ hàng ngày mà không tốn nhiều chi phí, áp dụng trong mọi hoạt động chứ không phải riêng trong kinh doanh. Bản chất của Kaizen là thực hiện từ những cái rất nhỏ nhưng liên tục với tính chất tăng dần để tạo ra hiệu quả lớn. Song thông thường, những cải tiến nhỏ lại ít được để ý đến, vì người ta cho rằng giá trị mà nó mang lại không cao. Có hai sai lầm lớn mà các nhà quản lý thường gặp phải khi nhìn nhận sự việc cải tiến: 

• Thứ nhất, họ chưa đánh giá được lợi ích mà nhóm cải tiến mang lại nên không chú trọng vai trò của nhóm. 
• Thứ hai, nhà quản lý nhầm lẫn giữa cải tiến và đổi mới nên cho rằng, nhóm cải tiến phải thực hiện được những dự án cải tiến chất lượng quy mô, mang lại hiệu quả rõ rệt. Tuy nhiên, nhóm cải tiến không thể đáp ứng được yêu cầu này và hoạt động của họ dần tan rã từ bên trong.

Việc đào tạo cho nhân viên để có nhận thức nghiêm túc về Kaizen còn nhiều trở ngại. Một mặt là họ chưa nhận thức được hết lợi ích mà Kaizen mang lại, mặt khác là tâm lý ngại thay đổi, sợ thất bại của mỗi nhân viên. Huấn luyện thói quen phối hợp và ý thức kỷ luật tự giác cho công nhân cũng là thách thức. Bởi tâm lý ai cũng muốn bảo vệ quyền lợi của mình, ai cũng muốn làm theo cách của mình, ai cũng cho là mình đúng. Trước nhà quản lý, nhân viên thể hiện sự đồng tình nhưng sau lưng họ ngầm tìm cách phản kháng, trì hoãn. Việc quản lý trực quan để không có trục trặc nào bị che khuất sẽ gặp cản trở từ những người đang quen với việc cung cách quản lý quan liêu, không muốn hiển thị công khai các số liệu, thông tin quản lý. Bởi vậy, cùng với cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo với Kaizen, doanh nghiệp cần sử dụng cán bộ tư vấn hướng dẫn đủ trình độ từ bên ngoài để khởi xướng, dẫn dắt và xây dựng một cơ chế khuyến khích, duy trì. Việc tổ chức các hội thảo Kaizen trong công ty nhằm đào tạo và rút kinh nghiệm cũng rất cần thiết, nhằm thu hút đông đảo mọi nhân viên tham gia.

Thành phần nền tảng và hỗ trợ cho hoạt động cải tiến là hệ thống thu thập ý tưởng. Ý tưởng không phải tự nhiên mà có, nó phải xuất phát từ việc quan sát thực tế và dựa trên những nguyên tắc nhất định để đề ra giải pháp. Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn chưa xây dựng và phát huy hết hiệu quả hệ thống này. Số lượng ý tưởng cải tiến trung bình của mỗi nhân viên cũng như của toàn công ty còn ít. Doanh nghiệp vẫn còn thụ động trong việc tiếp nhận ý tưởng cải tiến. Ngoài các thành viên trong công ty, doanh nghiệp có thể  thu thập ý kiến của khách hàng, của nhà cung cấp, của đối thủ cạnh tranh để xem xét và làm cơ sở cho cải tiến. Ngày nay, khi mà một ý tưởng có thể bán được hằng trăm triệu đồng thì việc thu thập ý kiến một cách miễn phí và sử dụng chúng để cải tiến là món hời lớn đối với doanh nghiệp. Để đạt được mục tiêu trên, ngoài việc khuyến khích, hướng dẫn nhân viên đưa ra ý kiến, nhà lãnh đạo cần kết hợp các giải pháp đãi ngộ tài chính và phi tài chính để đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo động lực để họ phấn đấu và làm việc hiệu quả hơn.

Từ những thông tin trên , chúng tôi – Công Ty KaizenAgri cam kết thay đổi không ngừng , liên tục để thúc đẩy nền sản xuất nông nghiệp Việt Nam giúp bà con nông dân Việt Nam cải thiện cuộc sống, đúng với tiêu chí : Tiết kiệm chi phí – Thông minh – Thân thiện .